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ABC

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ABCD

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BCD

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成功的培训能提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，在实际工作中持续有效地进行培训成果转化，不断提高工作绩效以推动企业向前发展。为了分析影响培训转化的因素，首先来分析培训转化的四个层面。从受训者角度，将培训转化的四个层面归纳为：
   (1)培训转化的第一个层面是依样画瓢式的运用，即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能迁移培训学习成果。培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就大。
   (2)培训转化的第二个层面是举一反三，即推广。受训者理解了培训转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。在工作环境(如操作设备、工作任务、实际问题)与培训时的环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
   (3)第三个层面的转化是融会贯通，即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用。
   (4)第四个层面的转化是自我管理，即受训者能积极主动地应用所学知识技能解决实际工作中的问题，而且能自我激励去思考培训内容在实际工作中可能的应用。比如能较为恰当地判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置应用所学技能的目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对培训内容的应用加以自我强化，以实现扬长避短、熟能生巧，继而进入创新地应用成果的良性循环。

培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：
   (1)为什么要培训人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势？
   (2)谁需要培训？需要什么培训？组织培训的主体是谁？
   (3)培训的时间。正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的。
   (4)培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。
   (5)如何进行该培训。从培训时间安排上培训可分为脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训。
   (6)培训的地点。从培训的组织形式上培训可分为内部培训、公开课程、自主学习、研讨会、远程教学等形式。

(1)培训讲义的种类：
   1)作业资料是讲义的重点或补充说明，经过整理，写出来的资料。
   2)课题资料是假设性案例或思考问题的资料，在授课过程中供练习用。
   3)资讯资料又称情报资料，靠讲课无法完全说明的内容或专业术语的解说资料，用来补充讲课的不足，所以多在事前分发。
   4)摘要是只记下讲义的项目名称的资料。
   (2)培训讲义的制作原则：
   1)考虑在教学中使用还是在课后使用，按照使用时机来决定内容量与组合。
   2)教学中使用的资料最好整理成一页。
   3)在上面写上标题或项目名。以40～100字的短文来作说明。
   4)分项目来写，越简洁越好。
   5)资料不要在事前全部一次分发，说明的时候再发。
   6)附上装订夹，便于大家保管。

四级评估的内容及可以用到的工具(见表3-1)。

表3-1 四级评估的内容及可以用到的工具
层次	描述	衡量	可以问的问题
反应	课程刚结束时，学员对培训项目的 主观感觉	问卷	受训人员喜欢该项日吗 对培训人员和设施满意吗 课程有用吗
学习	学员在知识、技能或态度方面的变 化，以及划‘受训前后测量结果的比较	纸笔测验/绩效测验/模 拟测验	受训人员在培训前后，知识以及技 能的掌握方面有多大程度的提高
行为	通过培训，学员的行为(工作表现) 是否发生了变化以及变化的程度	主管的绩效评估/同事 的绩效评估/顾客的绩效 评估/下属的绩效评估	培训后，受训人员的行为有无不同 他们在工作中是否使用了在培训中 所学到的知识
结果	行为的变化是否对组织产生了积极 的影响，最终产生了什么结果	事故率/品质/生产率/ 流失率/士气/成本/收益	组织是否因为培训带来的效益而经 营得更好了

问卷法的关键点为：问卷设计。
   访谈法的关键点为：访谈者对访谈过程的掌控。
   观察法的关键点为：观察者对观察内容的熟悉及观察点设计。
   小组讨论法的关键点为：小组讨论过程的设计及组织。
   专家判断法的关键点为：专家的水平。

(1)第一阶段：发现问题
   1)个人层面
   工作效率：效率低下，达不到要求的标准。
   员工情绪：员工表现出敌意、懈怠、旷工、交流困难或者服务质量差等问题。
   工作胜任度：出现几次表现不佳的情况就能体现个人的技能差距。
   技术问题：需要深入学习的技术。
   员工对复杂的情况难以适应。
   员工对培训产生兴趣，觉得有助于个人的发展。
   2)组织层面
   业务变化或新增业务导致需要新技能。
   新的标准导致需要新的技能。
   人员调整，调换工作，导致需要新技能。
   根据未来的需要进行“技能储蓄”。
   (2)第二阶段：预先分析
   1)对问题的严重性或培训必要性做出初步的、直观的判断。
   2)判断需要在多大范围内进行培训需求分析。
   3)判断培训需求分析的工作量。
   4)决定分析方法。
   (3)第三阶段：资料收集
   1)根据工作量、问题范围等选取适当的方法和资料。
   2)收集哪方面的资料。例如，组织资料、公司经营目标、岗位资料、职位说明书、员工个人资料等。
   (4)第四阶段：需求分析
   1)寻找差距。寻找现阶段组织和个人实际的能力、表现与预期要求标准间的差别。这里的标准既可以是眼前的，也可以是未来的。
   2)判断可否通过培训消除差距。并非所有的落差都可以通过培训加以消除。

员工培训档案示例见表3-2。
   表3-2    员工培训档案示例
   编号：    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源部制

姓名		性别		出生年月		身份证号码
学历		专业		所属部门		职位
培训时间	培训内容	培训机构	取得证书	所在部门	所在岗位	备注
人力资源部评语：     签名：　　　　　　　　　　　　年　月　日				所在部门评语：     签名：　　　　　　　　年　月　日